Почему топ-менеджеры приговорены к пожизненному обучению

За что российских управленцев незаслуженно критикуют и чему они должны научиться?

Сегодня топ-менеджеры должны знать и уметь гораздо больше, чем 50 лет назад. Какие новые вызовы стоят перед управленцами? Как изменились топ-менеджеры за последние 10 лет и как меняется бизнес-образование для них? Эти темы Executive.ru обсудил с профессором Высшей школы экономики Сергеем Филоновичем.

Executive.ru: Сергей Ростиславович, как меняется топ-менеджмент в России? Топ-менеджер 10 лет назад и топ-менеджер сегодня — это менеджеры разного уровня?

Сергей Филонович: Конечно, топ-менеджеры растут. Было бы странно, если бы этого не происходило, ведь люди набираются опыта. Помимо этого, бизнес-среда, в которой им приходится действовать, очень сильно изменилась.

10-15 лет назад наша экономика была гораздо более рыночной, чем сейчас. Сегодня мы видим более серьезное огосударствление экономики, управленцам приходится работать в других условиях. Это данность, сетовать по этому поводу бессмысленно.

На это накладываются глобальные тенденции, такие как цифровизация и деглобализация. Среда, в которой топ-менеджеры работали 10-15 лет назад, и среда, в которой они работают сейчас, очень отличаются. И нынешняя среда стала намного сложнее. К топ-менеджерам возникают дополнительные требования. Без определенных компетенций, без широкого взгляда на происходящее, без понимания работы внутренних механизмов различных процессов сейчас управленцу работать очень трудно.

Executive.ru: Что «вырастило» и «закалило» нынешних управленцев?

С.Ф.: Россияне всегда отличались от западных менеджеров. Руководители американских и европейских бизнес-школ отмечают, что российские студенты скучают, когда им приходится разбирать стандартные кейсы, но зато оказываются вне конкуренции, когда нужно решить какую-то абсолютно нерешаемую задачу.

В этом россияне значительно опережают всех, потому что выросли в специфической среде. Во-первых, она была очень изменчивой. Во-вторых, она характеризовалась высокой неопределенностью.

Мы оказались в среде VUCA гораздо раньше, чем весь остальной мир, в силу того, что у нас за очень короткое время произошла смена систем.

И если посмотреть на нашу экономику, при таком количестве санкций, которые были наложены на Россию с 2014 года, я вообще не понимаю, какая другая экономика могла бы так стойко справиться с трудностями. И это тоже благодаря людям, которые фактически двигают эту экономику. Поэтому российские топ-менеджеры, на мой взгляд, не заслуживают той бездумной критики, которую очень часто можно слышать в их адрес.

Executive.ru: Кто их критикует и в чем обвиняет?

С.Ф.: Их критикуют в частности западные коллеги, которые с упорством, достойным лучшего применения, говорят о том, что в России очень низкая производительность труда. Якобы она в разы ниже, чем в США. А дело в том, что у нас принято считать производительность специфическим образом. И, к сожалению, действительно из-за во многом неправильного регулирования со стороны государства у нас в организациях числится больше людей, чем нужно.

Например, Ростехнадзор не пересматривает регулярно нормы обеспечения персонала на сложных технических установках. Например, специалисты крупной нефтяной компании рассказывают, что сейчас работают по современным технологиям, которые радикально отличаются от технологий 30-летней давности. И они вынуждены держать в штате лишний персонал по нормам 30-летней давности. Если они уволят этих людей, придет Ростехнадзор и наложит гигантский штраф.

Соответственно, если в такой ситуации рассчитывать выработку на одного человека списочного состава завода, производительность получается низкой. Хотя к реальной производительности это не имеет никакого отношения. На заре Перестройки Николай Шмелев написал статью с ярким заголовком «Лукавая цифра». Так вот у нас таких лукавых цифр, приводящих к критике нашего менеджмента, море. С другой стороны, есть, конечно, и правильные оценки, потому что у нас не принято, например, сравнивать эффективность государственных и рыночных бизнесов — теперь это можно интерпретировать как предательство и т.д.

Те предприниматели и управленцы, которые в непростые 1990-е создали и развили новые бизнесы, ныне конкурирующие на мировом рынке, заслуживают уважения. Например, компания «ЭФКО», которая стала лидером масложировой отрасли и вышла на международный рынок.

А началось все с того, что после приватизации мертвого завода девять кооператоров выкупили его и перезапустили. Нельзя не восхищаться этими людьми, если вспомнить, через что им пришлось пройти. Они уже добились успеха, но они еще молоды и не считают, что им пора на покой. Они понимают, что мир меняется, и они хотят учиться. Они думают о том, как применить к себе концепцию life-long learning, которую у нас стыдливо переводят как «обучение на протяжении всей жизни», хотя мне кажется более правильным перевод «пожизненное обучение». И ассоциация с пожизненным заключением тут верна. Потому что мы все приговорены к пожизненному обучению.

Чему учиться? Это серьезный вопрос, и умные люди им задаются. Умные люди всегда осознают, что есть огромные области знаний, до которых они пока не дотянулись, но которые могут быть востребованы в практике их бизнеса. Только дураки уверены в том, что уже все знают и всему научились.

Сегодня топ-менеджер должен смотреть на бизнес как корпоративный предприниматель. То есть, развивать корпорацию, не будучи фактически владельцем бизнеса. Еще в конце 1980-х родился термин intrapreneurship, внутреннее предпринимательство в корпорации. Одна из важнейших задач современного топ-менеджера — это развитие того бизнеса, который ему доверили. Если он этим не занимается, то он ограниченно годен и собственники должны от него избавиться. По-настоящему хороший топ-менеджер — не исполнитель, а предприниматель.

Executive.ru: Какие новые вызовы стоят перед такими управленцами и что им нужно развивать в себе, чтобы достойно ответить на них?

С.Ф.: Сейчас человек, который управляет бизнесом, должен знать гораздо больше, чем 50 лет назад. Он обязан одновременно владеть и современными технологиями (включая те технологии, которые связаны с цифровизацией) и в то же время владеть soft skills, уметь управлять людьми. Это очень и очень непросто.

Когда встречаешь людей, которые соединяют в себе и то, и другое, они вызывают восхищение. Один из таких людей — Владимир Определенов, заместитель директора по информационным технологиям Государственного музея изобразительных искусств имени Пушкина. У него первое техническое образование и он получил специальность «Музеология и охрана объектов культурного и природного наследия» в РГГУ. Он и soft skills, и hard skills владеет в совершенстве, он очень обаятельный человек, которому удалось собрать вокруг себя таких же талантливых и ярких людей. Для меня это пример того, что люди могут соединять в себе такие, казалось бы, полярные навыки. А еще для топ-менеджера уходит время специализации. Нельзя быть узким специалистом и одновременно топ-менеджером.

Executive.ru: Что сейчас происходит в сфере бизнес-образования для топ-менеджеров?

С.Ф.: В современном обществе успешный человек должен быть шире образован, чем в прошлом. Поэтому хорошие бизнес-школы содействуют развитию личности, возбуждают и поддерживают в человеке интеллектуальный, духовный, эмоциональный голод.

Человек, уже имеющий большой опыт, в том числе интеллектуальный, если его научили следить за какими-то процессами в окружающем мире, начинает в этих процессах разбираться самостоятельно. Это и есть самая высокая задача современной бизнес-школы — сделать так, чтобы людям было интересно, чтобы они самостоятельно поддерживали собственное образование после выхода из бизнес-школы.

В некоторых школах слушатели участвуют в парусной регате, в некоторых ставят театральные постановки или учатся дирижировать оркестром. Так студенты испытывают новые эмоции, учатся работать в команде в незнакомых условиях, развивают лидерские навыки.

Ведущие бизнес-школы стремятся разнообразить способы развития различных навыков, выходя далеко за пределы стандартных бизнес-знаний.

Executive.ru: Удовлетворяют ли нынешние программы MBA и EMBA насущные потребности бизнеса? Почему вы решили запустить новую программу General Management Program?

С.Ф.: Программы MBA и EMBA сталкиваются с той же проблемой, что и современная школа. Объем знаний, необходимых для того, чтобы человек свободно чувствовал себя в мире, за последние 100 лет вырос в разы. А продолжительность обучения в школе почти не изменилась. В одну программу невозможно уместить все необходимые знания.

Молодые люди, которые приходят на программы MBA в возрасте 26-28 лет, не имеют практического, житейского и интеллектуального опыта, которым обладают 40-летние топ-менеджеры, у этих групп разные потребности. И сейчас в мире есть сотни тысяч людей, когда-то окончивших программы MBA и EMBA, которые еще молоды, любопытны и хотят получить новые знания.

General Management Program (GMP) — это реакция на такую потребность. Эта программа рассчитана на топ-менеджеров, генеральных директоров и их заместителей, на людей, обладающих опытом руководства организацией в целом.

Executive.ru: Чем GMP принципиально отличается от других программ?

С.Ф.: Если говорить о формальных отличиях, эта программа – не дисциплинарная. Она строится как цикл семинаров. Каждый семинар посвящен определенной проблеме, которая рассматривается с разных сторон. В том числе с привлечением специалистов из сфер, которые далеки от бизнеса.

Как показывает наш опыт, слушателям очень интересно общаться с Александром Архангельским, известным журналистом, ведущим программы «Тем временем». Он рассказывает о своем взгляде на взаимосвязь бизнеса и культуры. Также слушателям интересно слушать известного психолога Александра Асмолова, заведующего кафедрой психологии личности МГУ. Он рассказывает о том, что происходит сейчас с личностью, как должно меняться образование для того, чтобы отвечать на вызовы современности.

Мы дадим слушателям программы возможность общения с очень интересными людьми. Еще одна категория преподавателей программы — это профессора практики. Например, Ольга Филатова, в прошлом вице-президент по HR Mail.ru Group, а ныне глава собственной консультационной компании. Она очень хорошо понимает трансформации, происходящие в сфере управления человеческими ресурсами, особенно в связи с цифровизацией. Таких профессоров практики на GMP будет очень много.

Executive.ru: Что слушатель должен получить в результате программы? Он должен более широко взглянуть на мир, получить порцию интеллектуального общения, которого ему не хватает в обычном кругу, что-то другое?

С.Ф.: И то, что вы перечислили, и многое другое. Слушатели расширят сеть социальных контактов. Общение студентов между собой — очень важный элемент программы. Обычно это люди из разных отраслей и очень заметно, насколько им интересно слушать о том, что происходит в сфере, с которой они раньше не соприкасались. Мы хотим дать слушателям большую уверенность в собственных силах.

Например у нас будет семинар о том, как в условиях неопределенности и повышенного риска можно добиваться успеха, и как бороться с тревожностью, которая порождается высоким уровнем неопределенности.


29 июля 2020 состоялась панельная дискуссия на тему «Эволюция бизнес-образования: от МВА к GMP», в рамках которой профессора Высшей школы экономики и известные представители бизнес-среды, наши выпускники, обсуждали GMP. А потенциальные слушатели задавали вопросы в чате. 

Партнёрский материал порталу Executive.ru, 2020
https://www.e-xecutive.ru/education/mbarus/1992688-pochemu-top-menedzhery-prigovoreny-k-pozhiznennomu-obucheniu





Возврат к списку

Оцените ответ на вопрос
(0)
Комментировать ответ*
Перетащите файлы
Ничего не найдено
Защита от автоматических сообщений